2015年6月，首席执行官克努德斯托普向全体员工发布了一篇博客文章，要求公司应以相同的方式对待数字化和公司业务。“没有其他数字战略了。”他说，接着发出了一份正式指令，将数字化作为乐高集团的四大战略重点之一。伴随乐高企业平台的实施而进行的转型，公司发展了至关重要的能力，并得以充分利用数字化。下面数字化车间公司小编来带大家了解一下乐高集团是如何向数字化转型的吧。

　　这些能力涉及公司的三个主要领域：

　　（1）简化决策，

　　（2）未来信息技术发展的方向，以及

　　（3）全球协作文化。

　　1.(1）简化决策

　　乐高集团强调业务流程与每个主要系统进行整合的重要性。公司的业务流程整合是流程专家网络的责任，该网络由每个流程团队中的领导组成。流程专家网络(Process Expert Network, PEN)的目标是确保创建“端到端”的全局流程。代表订单-现金、制造、财务支持、以及创新与发展等流程的领导人定期开会，讨论相互依存关系。一共建立了五个这样的网络，分别服务乐高集团的五个业务领域——企业财务、企业中心、全球供应链、市场和产品、以及社区、教育和直销，它们共同构成了乐高集团的PEN网络。

　　PEN 网络确保我们以全球化的视角思考问题 ··· 【网络成员】与流程所有者关系密切，这是我们关注的重点：确保这些人与其他地方的同事相互沟通。因为我们时常会忘记这样做。

　　— 埃德温·范·考文 (Edwin Van Kouwen) ，                     首席企业架构师

　　(2）未来信息技术的方向

　　亨里克·阿姆辛克(Henrik Amsinck)于2007年成为首席信息官时，推行了一套IT原则，旨在保护并持续构建乐高集团的企业平台。他还着手在IT和业务专业人员之间建立更紧密的协作。该合作涉及一起探索新的创新解决方案。

　　阿姆辛克坚持认为，IT领导者不仅要看重IT效率，还要关注业务增值。他没有在特定的领域中聘请资深的职能专家，而是组织了IT部门以使其与市场营销、运营和业务支持这三个业务垂直领域保持一致。将企业架构师、业务关系经理、项目经理和解决方案开发人员分配给三个领域之一。（企业IT组织的第四支柱——技术和安全，为三个面向业务的垂直领域提供了基础架构和运营服务。）

　　三个垂直领域的规模如此之大，使得专业化在垂直领域产生的效益，远大于公司层面减少关注带来的潜在成本。因此，架构师对他们的业务领域取得了深刻的了解。此外，这种专注意味着企业架构师可以主动塑造其业务领域的产品组合。

　　这关乎决策的制定与及早采取行动。你可以获得满意的结果，但不是通过纸面上的要求，说事情本当如此，而是通过尽早参与到业务之中，让他们理解你的意向。

　　— 索伦·诺加德 (Søren Nøgaard) ，                     首席企业架构师

　　(3）全球协作文化

　　乐高集团拥抱全球化，除丹麦比伦德之外，公司在世界多处都建立了枢纽站点，如：美国康涅狄格州恩菲尔德市、伦敦、上海和新加坡。乐高集团还在新加坡和伦敦尝试设立开放式办公空间，以促进合作。在开放式办公空间里，所有人都没有固定工位，即使是执行副总裁级别(EVP)的人也没有，但每个人都能用上最新的协作工具。从IT的角度来看，促进各枢纽之间以及各枢纽与比伦德总部之间的协作，是持续关注的焦点。

　　到2016年，领导者们相信协作和一致已成为公司的核心组成部分。首席信息官指出，这种文化使得关于架构的讨论变得容易。

　　在这家公司中几乎没有任何办公室政治，这对于我们这种规模的公司来说确实是不寻常的，这是由我们的协作水平所造就的。所以对我来说，每天都像过圣诞节。如果一家拥有不同部门的公司无法合作，那就会扼杀了整个架构。因此，对我而言，最好的礼物就是促进和培育这种协作与一致，这种架构是令人惊叹 。

　　— 亨利克·阿姆辛克 ，                     首席信息官

　　首席执行官指出，乐高集团的协作文化使得执行总体战略成为可能。然而，如此的协作方式会产生的问题是，它会花费大量的时间和精力。但这种花费是值得的。

　　我们非常强调协作、凝聚力和一致的选择，我们许多员工和领导者都称之为极其复杂。当你努力争取一致时，这理论听起来很棒。但事实是，由于不能孤立地做出决策，所以在做决策时确实需要加入更多变量。实际上，我们向管理人员强调，如果在中国经营制造工厂或在中国开展业务时，不考虑全球运营模式和全球系统需求，那肯定行不通。

　　— 约恩·维格·克努德斯托普 ，                     首席执行官

　　乐高集团的领导人普遍相信，他们在合作中投入的时间可以带来巨大的收益。

　　看似我们采取的行动较少，那是因为我们花了很长的时间讨论一项决策或变更，但是当讨论结束，并且所有人都点头说“我支持"时，执行就是一瞬间的事！这也是在这里工作必须学习的内容。你必须尊重网络并与每个人交谈，不管他们的级别是高是低。你必须让所有人参与其中，获得他们的反馈，并调整相应的决定或及时进行更改。这样，当你最终开始执行时，就不会感到有阻力。

　　— 亨利克维格·阿姆辛克 ，                     首席信息官

　　2.日益增长的数字参与

　　2016年，乐高集团从其企业平台中获得了巨大收益，包括更快速的创新、客户关系的增强以及有效的供应链流程。公司还开始为其玩具配备数字化增强功能，并与终端消费者进行数字互动。这些努力揭示了伴随数字化的日益发展而产生的巨大机遇和前所未有的挑战。

　　(1）数字化产品

　　乐高集团的产品组合已越来越多地将实体世界和数字世界连接在一起。2011年，公司推出了一款名为“乔治的生活”的游戏，其中包含一套实体乐高玩具和一款移动应用软件，通过实体游戏和数字游戏相结合的方式，激发孩子们解决问题的能力。

　　新的产品开发方法加快了产品上市时间。乐高集团的正常产品创新周期为两年，包括创意产生、设计、测试以及与消费者的互动。通过乐高创意平台（LEGO Ideas platform），粉丝的参与简化了一些步骤。此外，平台还推出了粉丝激励机制，粉丝们可以提议开发项目，如果该项目获得了超过1万个粉丝支持，并且由乐高集团最终审批通过投入制作，那么该提议人可以得到该产品收益的一小部分作为奖励。

　　不必事无巨细地做市场调查，都为你做好了。消费者自己就在做模型，我们只需稍加修饰，放上货架进行展示，根据网上有多少人报名关注，我们就能大致算出市场规模

　　— 埃里克·汉森，                                                           技术与开放创新高级总监

　　(2）市场营销和销售

　　乐高集团发现，社交媒体和网络工具的迅速崛起为与终端消费者进行互动创造了巨大机会。该公司利用粉丝页面、群组和网络来发展并加强粉丝群。首席执行官估计，一旦在线社区开始增长，由500至1000个粉丝组成的大型社交群，就会从大约十个主要群增加到五百多个不同的群。在YouTube视频网站上，乐高集团成为观看量第二大的品牌，几乎所有内容都是由用户制作的。“乐高点击”系列活动集成了在线网络、视频和移动技术。该活动包括一个简短的视频，该视频迅速传播开来，并引导消费者进入在线平台，在平台上，消费者可以分享想法并使用社交媒体的主题标签。

　　消费者想参与其中，他们想进行对话，他们想互相交谈，他们也想与品牌和公司对话。这一直是品牌的优势，而且在数字技术的支持下，这种优势大大增强。

　　— 约恩·维格·克努德斯托普 ，                                                      CEO

　　3.成为一家数字企业

　　乐高集团在2016年试图更好地理解数字化，并将自身定位为一家数字企业。但公司领导者担心他们的技术基础和对技术的理解可能会限制未来的成功。

　　接下来能够真正影响我们业务和业务模式的颠覆性游戏，或吸引消费者的技术是什么？这种技术演变不太可能发生在我们研发中心附近，而且非常担心我们要花多少时间才能抓住这一趋势，因为我们根本不属于那个集群。

　　— 约恩·维格·克努德斯托普 ，                                                CEO

　　乐高集团希望确保公司能够辨识并采用关键的新技术，迅速把握商机。领导者特别关注新系统和流程的要求，以及员工队伍的新技能和思维方式。

　　(1）系统与流程

　　公司企业平台的局限性是一个受到关注的领域。与传统客户互动相比，数字互动更直接、变化更迅速，也更个性化。这意味着乐高集团系统需要提供全天候的运行时间、全渠道访问、以及快速交付的新功能。在产品方面，数字化玩具需要消费者与乐高集团之间持续互动。在新技术使现有技术变得不够有趣时，乐高集团需要对此做出回应。数码玩具的生产也必须监控零售商的乐高产品库存，因为与乐高积木不同，数码玩具可能会过时。此外，公司的数字产品大多数不是由乐高集团自己生产，而是由数字合作伙伴进行开发。乐高集团管理层希望拥有足够强大的技术基础，能够率先识别机遇，并在开发新产品方面发挥带头作用。

　　乐高集团仅靠企业平台，无法满足新的数字要求。过去的十年间，在无需更改底层系统的情况下，企业平台和全球流程对于公司能够实现巨大的增长至关重要，因为工厂、部门和产品都需要在全球范围内进行管理。这些全球集成流程的能力仍然具有价值，但乐高集团无法依靠同一平台来满足新兴的数字需求。

　　(2）数字化劳动力

　　企业转型让组织流程更有纪律性，并且对“端到端”流程有了更好的理解。但是，向数字企业的转型要求员工转换思维模式和工作方法。例如，为了使乐高集团更好地利用新的数字能力，管理层必须为所有员工营造一种基于数据制定决策的企业文化。尽管许多人还在使用标准的八小时工作制，但全球化的加剧使这样的传统工作规范失效，因为全球团队可以通过移动设备和协作技术聚集在一起，这种变化需要更少的等级、更多的可移动工作区，以及用以员工间沟通和创建新网络的新方法。对于许多喜好稳定和可预测标准流程的员工而言，数字化转型将是一项挑战。这些员工尚未开始以数字化需求的角度思考问题，而早期的转型旨在将纪律灌输到运营流程中，并没有让他们考虑实验与创新。

　　为确保新产品和新服务的创意不断涌现，建立并利用强大的互动平台，并为与同事及外部员工进行有效合作，乐高集团考虑采取多种举措来培养新的思维方式和技能。考虑采取的措施包括：开展数字化“新手训练营(boot camps)”，为员工重塑技能，采取组合式风险管理，举办“黑客马拉松”，引入分析团队，以及开发新的绩效指标。

　　以上是数字化车间公司为大家分享的关于乐高集团是如何走向数字化转型之路的的相关内容，如果您需要进一步了解关于数字化转型方面的知识，可以来咨询我们，或者通过网站来联系我们。我们会耐心为您解答。